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摘要：公司自備電站共有9 臺循環(huán)流化床鍋爐( 簡稱CFB 鍋爐)和8 臺發(fā)電機組。由于工藝技術因素，一年至少有10 個月在輪流檢修，檢修與維保并存成為常態(tài)，對應儀表的日常保運及檢修管理均由一個班組完成，因管理效率根不上發(fā)展需求，導致人力資源緊張、檢修質量不受控，影響裝置的長周期運行。通過探索并實施標準化檢修管理后，理順了檢修流程、表單、標準，人力資源得到有效優(yōu)化，檢修質量明顯提升，確保了電站儀表的可靠運行。
1 為什么要實施標準化檢修
1.1 人力資源不足形成倒逼
自備電站維護班組原有29 人，隨著退休、離職、升職、轉崗，該班實有人數21 人，承擔自備電站的保運、停工檢修及項目的調試。其中夜間值班共6 人，雙休日每班3 人，除去各類休假，實際白班在崗人數不足14 人，且有3 人參與巡檢，要完成所有檢修和保運工作，遇到了較大困難。因此，有必要在人員組織上變革創(chuàng)新。
1.2 管理效率跟不上公司腳步
在減人提效大形勢下，如果仍按照傳統(tǒng)模式，人少補人，不僅不可持續(xù)，反而成為被改革的對象。按照班組原管理模式，主要存在三大欠缺：
(1) 人員職責不清晰，檢修和保運工作界限模糊；
(2) 檢修管理效率低，存在“黑匣子”，流程、表單和標準未梳理；
(3) 施工人員變動大，每次檢修需要重復交底；因此，有必要從管理上進行變革創(chuàng)新。
1.3 儀表可靠性得不到保障
因為1.1 與1.2 中所列不足，導致儀表檢修質量把關有缺失，檢修后的儀表可靠性得不到保證，曾出現接線端子緊固不到位、軸系儀表安裝不規(guī)范等影響開工生產的問題，同時也增加了日常維保的風險和工作量。
2 標準化檢修的實施內容
總體思路：把“黑匣子”打開，把工作量、程序、標準、分工職責以清晰、便捷的方式呈現出來，讓每個參與者清楚的知道干什么怎么干，從而提升檢修總體效率和質量。
2.1 檢修計劃的標準化
以往檢修計劃編制易受不同技術人員經驗的影響，出現過修、欠修、工序遺漏、費用預估偏差大等問題，同時存在重復編制的問題。提出按圖1 五步進行解決：
地衣步：測算各工序施工費。
召集運行和專業(yè)技術人員，分別編制了鍋爐和汽機的檢修計劃模板，并參照《2009 年石油化工檢修工程預算定額》測算各工序施工費。
第二步：將所有常規(guī)檢修計劃模板錄入ERP 系統(tǒng)。
再次編制時，wuxu重新編制，只要選中并復制模板( 見圖2)，再修改對應設備位號，原先需要7天編制的計劃現在只需1至2天。
第三步：依照缺陷信息完善計劃。
檢修計劃= 模板固定內容 + 定制內容。其中的定制內容就是日常無法處理的缺陷。為此對缺陷跟蹤表進行了標準化，技術員平時根據缺陷，做好EPR 滾動計劃編制，需要時直接提取計劃即可。
第四步：區(qū)域主管組織對檢修計劃討論，查漏補缺。
考慮到缺陷登記也可能存在遺漏，在檢修計劃#終提交之前，再次征求班組、技術人員、工藝人員的意見，#終形成完整的檢修計劃并提交審批。
第五步：提交計劃，待批準實施。
2.2 檢修過程的標準化
檢修計劃是基礎，過程的執(zhí)行標準化是關鍵，重點突出前期工作和過程質量控制，圖3 所示6 個步驟，每個步驟必不可少，環(huán)環(huán)相扣相互影響。
地衣步：檢修組織架構確定及要求。
檢修組織架構見圖4：
職責及要求：
檢修小組負責人：由經驗豐富的( 高級) 技師擔任，全面負責檢修過程、質量、進度、問題協調及安全；主、副配合人員：主配合人員一般由班組副班長擔任，執(zhí)行檢修負責人的安排；副配合人則主要由年輕職工擔任，目的在于培養(yǎng)和鍛煉，做好協助工作；
施工技術人員：負責施工質量、材料核對、施工方案及施工安全，要求固定；
調試組：要求具備豐富的儀表調試經驗，主要調試人員相對固定，shou次參加調試人員必須經過面試。
安裝組：簡單的儀表及附件的拆裝、電纜的敷設及拆接線等，人員不要求固定；
檢修隊伍組建要求：
每次停工前兩周，施工單位上報名單，檢修小組負責人進行審核，對不合格人員進行更換。
第二步：召開檢修啟動會。
停工前一周，檢修小組負責人召集小組成員、施工技術員、調試組與安裝組主要負責人對接：檢修網絡、質量標準宣貫、檢修記錄表單、標準化檢修模塊宣貫、檢修通用注意事項提醒。其中質量標準、檢修記錄表單和檢修模塊在第2.3 節(jié)中體現。通用注意事項涵蓋了資質、作業(yè)許可、工器具等方面常見問題的提醒，打印后做了塑封，可重復利用。
第三步：檢修交底掛牌。
標準化檢修采用雙掛牌制：由于電站一爐一機檢修時，其他鍋爐和汽機均在運行，而各鍋爐和汽機儀表安裝位置幾乎相同，以往發(fā)生過走錯位置誤動在運行儀表造成生產波動的事件，為避免同類事件發(fā)生，所有檢修涉及的儀表均需要雙掛牌，甲方在交底時掛牌，施工方在反交底時掛牌。并明確要求，兩張檢修牌同時存在且與作業(yè)票設備位號一致才允許作業(yè)。預危害分析：交底掛牌的同時，甲方和施工方參加交底的人員對每個項目，特別是作業(yè)風險較大的項目進行現場風險預分析，多維度制定安全措施。匯總后的風險評價及措施上線審批。
第四步：實施檢修。
這部分主要是進度、安全和質量的控制。
進度控制：實施15:30 的日檢修碰頭會。檢修單位匯報當天檢修進度，及次日工作的準備情況；檢修管理組講評并安排次日主要工作；技術員報次日“作業(yè)管控計劃”；技術員開好次日檢修作業(yè)票。
安全控制：檢修作業(yè)安全許可票現場簽發(fā)，確認安全措施落實到位；對“關鍵儀表”檢修點，由甲方人員陪到現場；關鍵閥門( 鍋爐給水閥、啟動排汽閥) 檢修前，由甲方人員負責關氣源；
聯鎖壓力開關校驗時，陪同到現場再次確認。
質量控制：簽發(fā)作業(yè)票時交待施工中要注意點，重點內容以方案為依據；檢修管理小組現場檢查落實情況及檢修的規(guī)范性；檢查各類記錄表格；在DCS 畫面中確認檢修后儀表指示是否正常；關鍵儀表維修安裝時甲方人員現場確認與指導。
第五步：開工確認。
檢修結束后到開工初期，一些重要的環(huán)節(jié)需要再次確認，
根據以往經驗，綜合考量后制定并固化了儀表開工確認表，各確認人分工合作，確認簽字完成后才允許開工。
第六步：開工。
為減少開工期間對班組人力的需求，開工保運人員進行72小時常態(tài)化配置，隨叫隨到。
2.3 檢修質量檢查的標準化
對檢修質量的控制思路見圖5
地衣步：制定質量控制表、作業(yè)指導書。
前期共制定了22 項檢修項目質量控制表、26 項檢修記錄表單和4 個標準化檢修指導。以給煤機檢修質量控制表與作業(yè)指導書為例，質量控制表包含：檢修工序、重點、要求及數據記錄要求、分級檢查要求( 節(jié)選) 等，見表1�？梢员憬�、清晰的抓住檢修要點。
第二步：宣貫與培訓。
這一步在檢修啟動會上宣貫、施工單位內部傳幫帶、在檢修的過程中不斷提醒與熟練。
第三步：表單記錄、現場檢查。
其中表單記錄，主要是配合質量控制表部分工序檢查時的記錄要求，仍舊以給煤機為例，比如給煤機的標定工序中，零位和量程標定要求是“R”，需要記錄，設計有對應表單，實際執(zhí)行過程中要記錄對應數據，并存檔。針對現場檢查：要求施工單位每日自查，甲方進行抽查，如果自查問題和抽查發(fā)現問題沒有達到1∶3 的比例，則對施工單位進行處罰，以此促進施工單位自我質量管理體系的運轉。
2.4 關鍵物資技術要求的標準化
關鍵物資( 好家技術除外) 的#終供應商不允許指定，如果僅僅按照規(guī)格型號訂貨，往往訂不到需要的物資，或者質量難以滿足長周期的需求。以CFB 鍋爐爐床( 爐膛) 耐磨熱偶為例，每次鍋爐檢修必不可少，曾出現過新換熱偶在開工一個月內就出現多支故障的情況，針對該問題，編制了招標技術文件，詳細規(guī)定了技術規(guī)范、質檢需求和質量保證要求，不管哪家供應商供貨，有了制約手段，質量方面得到了明顯提升。
3 標準化檢修的實施效果
標準化檢修從2015 年開始實施，因檢修小組的成立，分工職責明確，流程清晰以及檢修單位自我管理體系的運作，每次檢修從2014 年的12 人減少到目前的2～3 人，電站檢修全年常態(tài)化開展，節(jié)約檢修人員至少9 人/ 年。因檢修計劃的準確性，做到了應修必修，且檢修過程中對質量的把關到位，儀表的可靠性不斷提升，全年有效故障報修處理總量明顯減少，見圖6；儀表故障處理總量不斷下降，班組的總加班量也同步明顯下降，見圖7。
4 結論
電站檢修計劃編制從個人經驗轉為高度模塊化的集體經驗、職責分工從“大鍋飯”變成了“各司其職”、檢修過程從無序走到有序、檢修質量從失控轉為受控，自從標準化檢修開始實施，未出現過一次因檢修不到位引起的延遲開工或者停工的事件。同時，類似的做法可以推廣到其他電站、鍋爐、儲罐、氣化爐、加熱爐等檢修范圍相對固定、檢修頻率較高的裝置，通過模塊化、標準化、流程化的思路結合強有力的執(zhí)行，必定能夠提高檢修效率和質量。
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